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世界首富: 坎普拉德-默默无闻的世界首富13  

2015-03-17 07:54:20|  分类: 宜家 |  标签: |举报 |字号 订阅

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宜家“柔道”的三大功略

    同宜家商场的气派相比,宜家(中国)位于北京的办公室简直不值一提,门口甚至都没有一个可做标志的招牌。但在宜家工作了17年的杜福延看来,这就是真实意义上的宜家。

    宜家文化的源头,可追溯到创始人坎普拉德的出生地——位于瑞典的斯马兰,瑞典文的原意就是“小地方”,一个土地贫瘠、生活贫困的地方,但那里的居民却以勤勉著称,善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神构成了独特的宜家“柔道”,它可分为三个方面来述说。

    第一,战略“柔道”,基于顾客需求进行战略定位。在战略大师迈克尔·波特看来,宜家战略定位的成功就在于,满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求。宜家瞄准的客户是那些年轻的消费者,他们崇尚格调又不愿付高价。即使在中国,宜家家居并不完全依赖于第三方制造商,而是自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具。

    第二,柔性推销之道。与众不同的是,宜家的营销模式是一种体验式营销。在销售终端上,宜家极为重视“此时无声胜有声”的“体验营销”,采用“Soft Sell(软销)”的方式。宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销,而是任由顾客自行去体验做决定。在杜福延看来,宜家和一些竞争对手的最大区别,就在于宜家所制造的独特体验,它包括独特的产品系列、独特的展示方法、独特的购物环境。“很多顾客不一定在商场买东西,但是他们就愿意来这里逛一逛,经常会看到顾客在店里睡觉”。这种独特的体验式营销不仅为宜家在中国市场的发展打下了坚实的基础,而且为国内同行展示了一种更加直接有效的实效营销方式。

    第三,柔性的人力资源策略。比如,宜家不会轻易处罚员工。杜福延甚至把自己的目标之一定为,让宜家成为中国首屈一指的雇主。

    “以身作则”是宜家的管理原则,杜福延认为,宜家的经理要比员工承担更多的责任,经理有责任照顾员工。宜家(中国)的几十位外籍员工,除了工作,都在某种程度上负有榜样的职责,为其他的中国员工提供范例。

    杜福延称:“宜家非常讲究人性化,宜家的经理被要求尊重每一位员工,大家都是平等、友好的,宜家创造一种自由的环境,让每个人都能承担责任,宜家不会说你犯了错误,就去惩罚他,而是给员工很多机会。宜家,首先要做到的,就是给自己的员工带来像家一样的感觉。”

    “黄色”战略

    蓝色和黄色是宜家的两大标准色,在宜家看来,黄色富于侵略性,蓝色谨守稳健;黄色锐利,蓝色柔软。杜福延所领导的宜家(中国)在中国市场所推行的战略无疑是黄色的。有一件事情就完全证明了这一点。

    在令所有中国人记忆深刻的2003年,国内爆发了灾难性的非典疫情,非典疫情会不会使外资改变在中国的投资计划,会不会改变他们的投资信心?相关新闻媒体采访了这位宜家家居的中国区总裁。

    当时杜福延坦言表示:SARS的确一度对公司业务造成影响。不过,这种影响非常短暂不足以使宜家在中国的投资计划被改变。杜福延说道:“我们的确因为SARS而遭受了一些损失,在SARS爆发最严重的那段时间里,我们的客流量下降了75%,我们的销售则比去年同期下降了大约40%。但从事后来看,我认为这一次,中国政府体现出的责任心和决断力,不管是在SARS上,还是在经济环境上,或在投资环境上,都会得以展现。”

    记者又问道:“在那段时间,宜家有没有想过要调整自己的投资计划?”“没有,因为SARS的影响实在太短了。”杜福延的回答非常果断。

    记者再问:“你会增加对中国的投资吗?”

    杜福延说:“是的,我会的。我们将在北京、上海、广东、深圳以及其他中国的主要城市投资。宜家计划在未来5到6年间增开10家新店。每一家新店的投资约为6000万美元。”

    “宜家扩张开始了。”这是从杜福延的口中得到的信息。但杜福延自己似乎更愿意把2004年之前划为准备阶段,现在,宜家的扩张战略刚刚拉开序幕。“我们的目标是2010年,宜家(中国)能有10家标准店;2005年开始每年能开2到3家店。”对生性稳健的宜家而言,如何在扩张与稳健之间保持一个平衡?杜福延的态度是,宜家不会扩张得太快,要稳健一些。为了保持稳健,除了降价策略,杜福延的另一工作重心放在了组织架构调整及人员培训方面。

    很多人说,往往某个企业的一幅地图就代表着公司的战略导向,爱看地图的人是一个有雄心壮志的人。在宜家办公区门口,就有一幅红色的中国地图极其醒目,有人把地图上的北京、上海、广州、深圳画上了星状标记。那么从这幅地图看来,杜福延谋划的“黄色”战略是宜家深入中国市场的总体战略思想,宜家(中国)的战略已经开始全面打开。

 宜家精神的中国体现

    宜家是一个有着强大公司精神的企业,在其创始人英格瓦1976年印刷发行的著名的《一个家具商的誓约》中,他写道,“真正的宜家精神,是由我们的热忱,我们持之以恒的创新精神,我们的成本意识,我们的敬业精神,我们承担责任和乐于助人的愿望以及我们简约的行为所构成的。”在宜家进入中国之后,宜家很想把这套宜家精神应用在中国市场,特别是宜家的成本意识,在中国得到了进一步加强。

    宜家在中国经营提出的口号是“有价值的低价格”,目标是保持产品的价格不至太高,又不让顾客觉得是便宜货。为降低在华经营成本,宜家将三种经营模式引入中国市场。

    宜家在生产产品时有一个非常特别的做法,大多数生产厂家一般总是先设计产品,然后再决定这样的产品该卖什么价。但宜家的产品设计师却在产品设计前,心里先盘算一个价格,然后再挑选品质相当的材料,并且直接和供应商研究协调如何降低成本,这样在降低成本的同时也不会影响产品品质。

    对产业链上的伙伴,在价格先行的导向下,宜家鼓励供应商之间竞争,并且努力在全球市场寻找劳动力更加低廉的供应商。在我国,宜家虽然迟至1998年和1999年才分别开店,但事实上,早在1973宜家就已在中国采购产品。在2004年财政年度里,宜家将把在欧洲生产的产品拿到中国来生产,而且将通过本地采购来降低成本。宜家已经将其采购中心从新加坡转移到中国,并在哈尔滨、青岛、广州、云南和上海设立了5个采购中心。

    最后,宜家还利用边际环节降低成本。作为全球最大的家具零售商,宜家从不放弃利用“废弃的边角料”。另外,在宜家购买商品,顾客可以选择付费送货,但一般是自己搬回家,不像中国的其他家具店,可以免费送货上门。家具运送到家后,顾客还要自己组装,宜家卖出的一般是散件。这也是宜家降低成本的一个重要环节。宜家将散装家具称为平板包装家具。在宜家的经营理念中,平板包装意味着降低成本。有一位宜家公司负责产品运输的经理经常挂在嘴边的一句话就是:“我们不想花钱运空气。”平板包装最大限度地利用了空间,从而降低了运输成本。再例如,宜家的邦格咖啡杯迄今为止进行三次重新设计,目的只是为了能在一个货盘上装多一些。

    据瑞典宜家公司公布的2003年财政年度经营报告显示,宜家集团2003年财政年度的全球营业额为115亿欧元,其中在中国的销售额达到7.13亿美元,比去年同期增加了24%。据宜家统计,自从1999年进入中国市场以来,宜家的销售额每年都实现了两位数的增长。

    杜福延表示,未来几年内,宜家将在中国进行更大规模的扩张。计划在目前已有的北京和上海两家家居店的基础上,再在东南省份开设新店,新店最有可能落户广东。同时,宜家今年还要在北京新开一家分店,在上海浦东开发区再开设一家新店,到2010年,宜家准备在中国开设10家新店。而宜家在华的经营策略将是进一步亲近平民,回归本色,进行全球采购,将成本压至底线,扩大商品的市场需求。

    著名家居连锁店英国百安居已经进入北京市场,而中国本土化的家居建材商也正在迅速壮大。面对未来实力强劲的竞争对手,杜福延很有信心地表示,“宜家将使出浑身解数将成本压至底线”。

    春节的一次“搜捕”行动

    几个月前,听一位记者朋友谈到,说现在京城的消费者经常抱怨春节期间因为大部分建材家居市场都放假歇业,导致选择家居、建材的余地不大。趁此,那位记者朋友也在去年春节对北京的一些建材、家居市场进行了一整天的调查搜索。其经历让他感觉到两种不同的气氛与经营观念。

    据他介绍,在十里河附近的闽龙陶瓷一条街吃惊地发现,这条街上的一百余家店铺几乎全都关门了。偶尔还可以听到一些消费者的抱怨,“本来想春节放假到这儿来选瓷砖的,没想到商家放假比我们还早。”后来,他从一位店主那里了解到商家歇业的原因,闽龙陶瓷一条街从1月12日就放假了,北方冬季本来就是装修淡季,即使不放假,来的人也不会太多,“没钱赚,所以大家都回去了。”

    同样,十里河彩虹布艺城也放了假。据那里的负责人李民介绍,春节期间的确有许多消费者想来布艺城选购些窗帘或其他商品,但商户都走了,布艺城也只能放假,本来布艺城初一至初七给商户免租,但许多商户提前好几天就关门回家了。他告诉那位记者,正因为这样,所以每年正月初八至十五布艺城恢复营业时,都会迎来一个购买小高峰。

    坐落在分钟寺附近的爱家家居和家世界家居市场,和以上几家也没有太大的差别。爱家家居几乎不见消费者走动。而在家世界内,一位管理者告诉记者,春节期间营业无利润可言。但是,市场为了培育潜在消费者,拉到准客户,认为还是有必要在这段时间照常营业的。

    而在居然之家那位记者遇到一位杨女士,她告诉记者她的房子刚装修完,平时工作忙没时间选家具,原本计划利用春节长假多跑几家家具城把该买的家具都买了,春节一过就可以住进新居了,可一打听,多数家具城春节期间也都放假。居然之家的苏女士向他们解释说:“居然之家从初一到初七不营业,因为对许多家在外地的销售人员来说,春节是他们一年中惟一的一次假期。”

    因为目前本市在建材城、家具城从事经营的几乎都是外地人,对他们中的大多数人来说,一年恐怕只有春节可以回家与亲人团圆,因此,尽管春节长假蕴藏着巨大商机,但对多数经营者来说,他们宁肯放下生意不做,也要回家与家人团聚。

    经营者以外地人为主的建材城、家具城春节不营业,而宜家、百安居等外资家居建材超市则让这位记者看到了另外一种景象。

    最热闹的要属宜家家居,宜家中国地区公关经理徐丽德女士向那位记者介绍,“和往年一样,今年春节宜家只是初一放假一天,从初二开始就正常营业了。从这几年的情况看,春节期间无论是客流量还是销售业绩都比平时要高得多,许多到北京旅游的外地人也会光顾宜家,在这里找一些装饰家居的灵感,多数人逛宜家都不会空手而归的。“从当天的店面情况来看,宜家家居市场的人气很旺,每一层都是人头攒动,在一层的十余个结款台前都排着长队。营业员告诉记者:“这里每天都排长队。”

    而在城外诚家居文化广场,记者朋友也看到了比较热闹的景象。在首层经营木质配画的一位摊主告诉告诉记者,每天能成交千余元。二层客流则要少一些,一些品牌建材商纷纷表示,生意“还可以”。另外,记者朋友还从城外诚家居文化广场有关负责人那里了解到,从春节营业的几天来看,正月初一的成交额较低,家具区成交40万元,建材区成交不到20万元。而此后是“一天上一个台阶”,每日以10万元或20万元的额度增长。到了初五,家具区已经成交160万元,而建材区也成交了100万元。

    听完了那位记者朋友的述说,也许很多人会为京城国内的一些商家感到忧郁。在外资商业机构进入北京建材家具市场之前,大家都关门,除了消费者感觉不便以外,对于商家的市场占有不会有大的影响。在外资商业大举进入的今天,春节关门不关门,对于一年的销售影响可就大了,不知道这一点,老板们在关门之前想到过没有……
  宜家的电梯“浪漫屋”

    有谁能够把普通的电梯间变成令人流连忘返的“浪漫屋”,答案是——“宜家家居”!

    居住在北京恩济里、慈云寺、华严北里、慧新西街等区域某些居民楼内的居民绝对不会忘记2003年的9月发生在自己楼内电梯间的事情,因为有一天他们突然发现往常又黑又旧的电梯间一夜之间被改造得焕然一新,变成了一个个时尚样板间:整洁、舒适、亮堂。还未进入家门就已经感受到了家的温馨。当时很多居民都不知道为什么会发生如此的变化,大家都猜测可能是物业对电梯环境做出的改善。后来才知道,是宜家家居把电梯装扮得如此漂亮。

    自从电梯间变成“浪漫屋”之后,几个掌管电梯间的阿姨整天都笑呵呵,因为她们是“改变”的最大受益者。原本的旧桌子换成了具有多种储藏功能的宜家柜子,零碎的小东西不用愁没地方放了,椅子也变成了具有现代设计感的宜家吧台椅,工作变得舒适方便不说,还着实让这些电梯间阿姨们时尚了一把。而楼里居民们的情绪也被调动得很高,从来没想到乘电梯这件事还能变成对美的享受。人们你一言我一语,纷纷表示赞叹,有人还说现在坐在电梯间里比在家里还舒适;孩子们就更不用说了,在电梯间兴奋得唧唧喳喳,甚至跟家里人说晚上要搬到电梯间里来睡觉。

    其实如果你不熟悉宜家家居的风格,你根本就不会知道这是宜家的所作所为,因为这只是宜家实施的一项公益活动,目的是让北京普通的老百姓都能亲身感受到生活环境的重要性。宜家的想法是:只要你关注你的生活,只要你想改变,你一定可以做到。

    宜家在对中国市场进行调研的时候发现,中国老百姓除了搬新家外,一般很少购买新的家居用品来改变现有的居住环境和布置。针对这种现象,宜家颇具匠心地推出了“改变很简单(Change Is Easy)”的口号,旨在帮助和鼓励广大普通老百姓通过改变一成不变的生活习惯和惰性,创造更美好的生活环境和舒适空间。也是基于这一想法,宜家样板间才悄悄走进了普通老百姓的生活,电梯间才会变得如此浪漫。

    能够得到居民们这样美好的反映,相信组织此次活动的宜家人应该感到很满意了。

    “边缘经济”

    一个经济开发区或者商业中心养活的不止是在那里做生意的商家,而且还可能会养活一大部分周边人群,这种现象在现在的生活中司空见惯。这可以称为一种经营张力,也可以说是一种边缘经济。同样一个出名的商店或者企业也会引来一群“别有新意”的顾客。

    坐落在京城北三环的宜家家居店里总有几个熟悉的面孔成天在店里转悠,他们往往只是购买一些摆放在商场一层折扣商品专卖区的商品,这一些残次品或缺少包装的样品在这里打折出售,有的售价低至五折,但是这些商品并不影响使用。不了解实情的人会以为他们是比较节省、比较实用的一派,然而熟知情况的人就知道这些人其实别有所图。他们在这些商品里淘出“硬伤”较少的买回去,重新包装后再通过各种渠道以高价出售赚取利润。

    为了适应中国消费者的消费习惯,宜家对其服务中的退货规定做了相关更改。宜家规定,消费者对已购货品不满意,只要包装和货品没有损坏,可以在60天内凭发票和完整的货品退款。于是另一类人的做法显得更加狡猾,他们建议消费者利用宜家无条件退货的规定省钱。实际上,一些退货已无法进入二次销售,最终命运还是进入折扣区,又成为这些人的囊中之物。

    对于这些情况,宜家的工作人员已经开始加强警惕,但是仍然不能杜绝这类事情的发生。

    靠宜家而谋得生财之道的还有守在门口的那些黑车。由于宜家不提供免费送货服务,不少“小面”司机见到购买大件货品的顾客便上前拉活。从宜家到东二环的价格约为50元,顾客为了图省事,往往也就选择“黑车”。

    另外,宜家的产品目录册也成了一些人生财的法宝。有些装饰公司公然摆出宜家目录册,明确告诉消费者:“可以照着宜家的样式做家具,并且价格便宜。”想不到这种做法还颇有市场。

    超越本位

    共赢观念已经被市场认同与利用,一个不懂得共赢的企业在现代市场是不可能获得长久成功的。宜家很懂得这一点,而且从一开始就力争在整个产业链中发挥着统领的作用。如今已是“渠道厂商主导时代”,宜家实现了对“零售终端”的超越,并取得了重大成功。

    1998年,从宜家刚进入中国市场的时候开始,就极力倡导零售企业应逐渐发挥自身在整个产业链中的主导作用,具备充分的主角意识,利用对产业链的控制力,从产业的高度向外缘扩张,依次决定往来成员的关系以及其所应配合的机能性作业活动。并且,在超越“销售终端”的角色过程中,宜家对产业上游起到总协调人的作用。为了达成与供应商互惠互利、协作共赢,宜家辅助建立并维持供应商的自由竞争机制,建立双赢机制,并为供应商提供增值服务。这些措施得到了广大原材料供应商的极度赞成与拥护。

    宜家的采购体系中有一个显著的特点,一种产品被设计出来,只有在根据目标顾客的情况确定了它的市场价格后,才开始根据价格标准向各自地区的供应商询价。这样的工作流程和组织设置就是典型的顾客导向。宜家在中国的变革也表明了它对顾客的重视。当前,为顾客创造价值成为企业打造核心竞争力的来源。所以,零售终端应以顾客为导向,深入揣摩顾客的心理,了解顾客所需,尽可能的与顾客增进沟通,共同来理解、培育市场的需求,争取最大限度的为顾客创造价值。

    中国家居厂商应当认清,宜家所面临的问题就是大家的问题。宜家为中国家居零售业发展树立了榜样。
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