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{阿尔迪成功的5大理由}本文来自于《首富21国”第一富人“的深度解读》  

2015-03-27 07:47:31|  分类: 阿尔迪 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  阿尔迪(ALDI)是德国最大的连锁超市。从一家小小的杂货店,到拥有6000多家分店的连锁帝国,阿尔迪公司走过了德国战后近半个世纪的历史,也走过了世界经济的起伏波折期,但最重要的是,阿尔迪走过了公司成长的艰难道路,从一家杂货店到连锁帝国,人们看到的不仅仅是数量的变化,更是一种企业文化的积淀。

  在阿尔迪公司身上,人们能很轻易地发现很多制胜的法宝,它们并不一定是惊世骇俗的,但却绝对实用异常。

  便宜、便宜、再便宜

  英国路透社的一位记者,在光顾了阿尔迪后如此描述它的特点:“如果进了一家英国的杂货店,然后再乘飞机到德国的杂货店,你会以为到了第三世界。”这位记者之所以这样说,一是因为阿尔迪公司的所有连锁店都是近乎简陋的精简,更重要的原因是其超低的价格。

  与沃尔玛的经营理念有异曲同工之妙的是,在阿尔迪的经营理念中,低价也是放在第一位的经营之道,而且与沃尔玛相比,阿尔迪坚持的似乎是一种更加清道夫式的低价策略。

  “阿尔迪”之名是由姓氏阿尔布莱希特(Albrecht)和廉价(Discount)两部分组成的,在德国,阿尔迪连锁超市被称为是“穷人店”,其缘由就是因为它里面的商品价格便宜得连最穷的人都能购买,这也解释了即使在经济最低靡时期,阿尔迪的连锁店依旧生意兴隆的原因。

  严格控制商品品种的数量

  与沃尔玛拥有15万种丰富的产品相对应的是,在阿尔迪,你最多能看到的商品品种不会超过750种,而在南阿尔迪连锁超市里所供应的商品品种更是局限于600种以内。

  这是两种几近相对的发展思路。在沃尔玛看来,他要做到的是:提供给消费者尽可能多的选择,以此大大增加消费者购买的概率,从而保证市场拥有最大的交易机会。但阿尔迪却认为,他只需要提供一种选择,而你能做的就是决定你要买多少!

  这个有趣做法的由来是这样的:在20世纪50年代公司刚起步时,供货单上只能提供为数不多的商品,就当时的条件而言,一切从简才能保证下一步的发展。

  阿尔布莱希特兄弟本打算逐步丰富商品种类。但后来并没有这样做,他们回忆说:因为我们发现,供应商品的品种少,反而使得我们的零售额上升,并且,与同类的食品连锁店相比,这样做的经营成本要低得多。

  现在,阿尔迪连锁超市单个商品年均销售额达到3000万欧元,世界第一零售企业沃尔玛该数据只有150万欧元,仅为阿尔迪的1/20,而后者的年营业额几乎是阿尔迪的6倍。

  严格控制品种数量另外的好处是:有利于控制商品质量,因为商品品种越少,不合格的商品可能就越少;另一方面,总供应商品品种的数量少,单个商品的年销售额大,可以利用扩大采购量来大幅度降低采购成本。阿尔迪与供应商签订的每份合同金额不少于50万欧元,大部分合同期限是10年,实惠的进货价格得以长期保持。

  坚决不做广告和形象广告

  长久以来,对现代企业管理理论而言,阿尔迪扮演着颠覆者的角色。

  曾有记者想要揭开这个连锁店帝国的神秘面纱,但几经联系,却被告知他可能将面对没地方采访的尴尬境地,因为阿尔迪是全世界为数不多的不设公关或新闻发布机构的大型跨国企业;同时,阿尔迪每年的广告投入只占总营业额的0.3%,几乎不做任何企业形象广告。

  超市只是每周刊出一张八开的《阿尔迪信息报》,对下周将要新上柜的廉价商品做个广而告之。信息报放在超市出口,由顾客随手自取。另外,每周一次在当地日报上发布半版商品名录。如果说有广告语的话,那就是在某些产品后面加注:本产品数量有限,欲购从速。

  坚决不做广告和形象广告,这在很多企业看来是绝难想像的事情,但在阿尔迪看来,这却是必须为消费者考虑的事情,因为不做广告意味着阿尔迪可以将节约下来的广告成本再让利给消费者,以此更降低了商品价格,并实际促成了商品销量的增长。

  “疯狂”压缩成本

  由于要以最低的价格向消费者提供商品,所以阿尔迪控制商品成本的本领,相对于其他企业来说,是首屈一指的。一般商品的成本包括采购成本、管理成本、物流成本等三大部分。

  在采购上,阿尔迪采用了批量订购的方法。阿尔迪设有专门的采购公司,负责公司的订货。采购人员在全世界范围内寻找综合成本最便宜的商品。一旦找到合适的合作伙伴,阿尔迪往往长期订货。

  由于阿尔迪稳定及巨大的采购量,供应商可以有计划地安排生产,更新设备,生产商基本不需要销售部门,同时也不用做广告,节省了昂贵的广告费用,生产商的成本可以压到最低,从而使供货价格更优惠。

  即使有些非长期采购的商品,阿尔迪要货时也以整车为单位大批进货。尽管阿尔迪的价格压得很低,可供货商仍乐于和阿尔迪做生意,因为阿尔迪付款极为迅速,商品出厂后一个星期内,货款便汇到了供应商的账上,而且,阿尔迪从不像其他商场那样找这样那样的借口克扣货款,或者找借口让供货商付出各种各样的赞助。

  阿尔迪因此在供货商那里有着良好的信誉,能拿到别的公司拿不到的优惠价格。阿尔迪的货源也固定:香蕉来自巴西,猕猴桃来自新西兰,黄瓜来自荷兰,柑橘来自西班牙,盐水蘑菇来自中国。

  默默地扩张、节俭创业

  虽然过于庞大的财富,已使得阿尔迪每年都会“准时”地出现在财富榜上,但相对于其他的百富榜企业来说,阿尔迪一直以一种近乎安静无声的方式扩展着。

  在德国,其连锁店已达到3000多家,年销售总额达到370亿美元;即使是在沃尔玛老本营的美国,阿尔迪的年销售额也已达48亿美元,它还计划今后每年开40家分店,到2010年把总量扩展到1000家。纽约零售与消费品行业咨询公司“战略资源集团”估计,到2010年,阿尔迪将把目前占有美国零售市场0.65%的份额增长到2%。

  尽管已是成绩斐然,但阿尔迪一直秉承着低调的个性。阿尔迪不在繁华地段设店,一般设在居民区附近或者城镇的边缘,这些地方房租便宜,但同时客流充足。

  阿尔迪的分店面积(包括仓库)一般在4000—6000平方米,有100个左右的停车位。阿尔迪的店面极为朴素,没有豪华的装修,各地的店面往往都是一种格式,连商品摆放的位置也大致相同。这样开设分店时极为简单,速度极快,费用可降到最低。

  本文来自于《首富21国”第一富人“的深度解读》

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